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精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
理念：“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。
与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面：
1、所需人力资源--无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2；
2、新产品开发周期—最低可减至l/2或2/3；
3、生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1/10；
4、工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2；
5、成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；
精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。
参考资料来源：百度百科-精益生产方式
参考资料来源：百度百科-精益生产
1、20世纪80年代，概念最先产生于日本丰田汽车公司。
2、Manufacturing)，简称“精益”，利用杜绝浪费和无间断的作业流程──而非分批和排队等候──的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
3、它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。
精益管理的概念始创于丰田公司。
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精；“准”是准确，具体，无误；“细”是注重细节，把工作做细致、做到位；“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。
实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过。只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实”的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。
精益化管理工作是一个系统,也是一个过程，涉及每项制度、每道环节、每个指令、每名管理者和员工。精益化管理工作要做到可操作、可监控、可评估，把每个阶段、每个环节、每个步骤抓扎实，才能从根本上转变观念，逐步实现精益化管理工作，实现维修企业的持续发展。
1、精益思想诞生于丰田。而丰田汽车公司的基础，可以追溯到丰田佐吉先生。丰田佐吉先生在1918年利用他先进的织布机技术，创建了他的纺织事业。丰田佐吉是塞缪尔.斯迈尔斯（Samuel Smiles）的名著《自己拯救自己》的忠实读者，该书写了众多人物的故事，这些人都经年累月地勤勤恳恳工作，依靠惊人的耐心和不断的试验去实现目标。而他们的目标总是和顾客紧密联系。书中已经出现“信任员工，获取公平的不过分的利润”，“注意细节、实用、方法、坚持、准时、忙碌是所需的主要品质”，“完成多项任务的捷径是每次只做一件事”，“精确观察”，“持续地改进和完善，直到最后变得实用而显著地有利可图”，“最高的爱国主义和慈善事业不在于改变法律或修改机构，更多的是通过人们自己的自由独立的个人行动来帮助和激励人们提高和改善自己”。特伦斯.基莱（Terence Kealey）强化了这些想法，他曾经写过，历史上大量的伟大创新，不是通过科学驱动技术，而是技术驱动科学向前发展，通过工作现场的亲手运用而产生。在丰田之前的很多艺术家、发明家，都已经在采用精益思想并取得成果。
2、丰田佐吉在1929年把专利卖给了普拉特兄弟公司（Platts Brothers），据说他把钱给了丰田喜一郎，支持他实现制造汽车的愿望。丰田汽车公司在战后遇到困难，产生了严重的财务危机。后来丰田英二成为常务懂事，大野耐一开始推动TPS的发展，让TPS可以经济地生产小批量多品种的汽车。
3、大野耐一分析了西方的生产系统，他认为西方方法存在两个逻辑缺陷，第一个是按照大批量制造零件会导致库存高，而库存占用资金和库房面积，还有大量的产品缺陷；第二个缺陷是不能满足顾客对于产品多样性的偏爱。
4、自1948年以后，大野耐一逐渐地将他的小批量生产概念从他管理的发动机加工车间推广到所有丰田公司。他的主要交道是通过消除浪费来降低成本，这个概念源自于他在自动织布机上获得的经验：在纱线断开时停止机器，以便不浪费任何材料和实践。“自働化机器”的概念成为了TPS的不可分割的一部分。
5、大野耐一在1956年参观美国的汽车工厂，他在美国的超市里发现了补充货架的看板，并以此发明出控制物料补充的“看板方法”。他描述TPS的两个支柱：基于丰田佐吉织布机的自働化，以及来源于丰田喜一郎的及时化生产（所有的装配零件在使用的时候都恰好放于装配线侧边）。为了让这个系统工作，需要生产和接收小批量的零部件，而对于传统思维来说这是经济的。大野耐一必须改变机器的换型程序以按照小批量来生产更多的品种。新乡重夫在1955年发展出SMED（快速换型）系统。
6、通过自働化和及时化生产，丰田形成了可以用有竞争力的成本小批量生产多种产品的能力，从而改变了大量生产的传统逻辑。而在小批量的生产过程中，丰田逐渐掌握了方法，将小批量和生产及采购中的规模经济的优势结合起来，“动态的学习能力”才是TPS成功的核心。
7、在1973年石油危机期间，TPS引起了西方的注意。这时，丰田的汽车出口已经对西方汽车行业构成威胁。西方开始研究TPS，沃麦克和琼斯在1990年出版了《改变世界的机器》，精益生产正式流传出来了。
1、所有的内核及基本思想都来自于丰田公司TPS（TOYOTA PRODUCTION SYSTEM）。
2、这套系统由大野耐一先生经过十几年的摸索，总结和推行，在1973年引起世界的注意。
3、但精益这个词来源于美国，是美国的麻省理工学院小组对丰田的生产系统进行观察，学习和分析后对该该系统所赋予的名称。
4、可以参见《改变世界的机器》一书。
